PARTENERI

Revista Stiinta si Tehnica
cabinet psihologic sinziana burcea autism
blog autism sinziana burcea
Orange pen

Cine e Online

Avem 104 vizitatori online

Login Portal



Sondaj de opinie

Credeti ca Legea 213 din 2004 trebuie modificata ?
 
Vizite din Mai 2008
Web Counter
Website Hit Counter
PageRank
Schimbarea in cultura organizationala a Politiei

Schimbarea

în cultura organizațională a Poliției

Marcel CERNOVSCHI

Abstract:

Schimbarea, ca idee sau concept, este rezultatul firesc al procesului de adaptabilitate al organizației și evoluează odată cu aceasta. Elementele de noutate sunt doar momentul în timp când aceasta intervine și impactul asupra culturii organizaționale. Scopul schimbării raportat la modalitățile de implementare și consecințele imediate ale acesteia sunt doar repere ale luptei pentru schimbare.

Abstract:

Change, as an idea or concept is the natural result of process adaptability of the organization and evolve with it. The innovations are just a moment in time when this occurs and its impact on organizational culture. The purpose of change based on implementation modalities and its immediate consequences are just parts of the struggle for change.

Cuvinte cheie:

polițist, cultură, organizație, schimbare, comportament, convingere, înțelegere, evoluție.

Keywords:

policeman, culture, organization change, behavior, belief, understanding, evolution.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ:

Când ne referim la cultura unei organizații avem în vedere aspectele sale nescrise, uneori intangibile și pe care unii membrii nu le pot descrie cu exactitate. Însă cu toții vor fi de acord ca prin cultura organizației lor vor evidenția acele valori, convingeri și înțelegeri, modul de comunicare și de comportare, care individualizează, pe de o parte cultura însăși, pe de altă parte, organizația respectivă[1]. Interacțiunea umană dă naștere la o serie de fenomene psihosociale menite să asigure buna funcționalitate a structurii organizatorice, să o corijeze sau chiar să o schimbe, să o facă suplă, flexibilă, eficientă sau, dimpotrivă, greoaie, împovărătoare, ineficientă[2].

Structurile ierarhic-liniare se fundamentează pe trei principii[3]:

- principiul ierarhiei, care indică faptul că omul ocupă un loc strict delimitat în structura respectivă, că el se încadrează într-un lanț de comandă format din mai multe verigi în care subordonările sunt precis stabilite;

- principiul divizării muncii precizează activitățile, acțiunile, operațiile pe care trebuie să le execute omul, conferindu-le un anumit „loc în structura organizației;

- principiul permanenței indică faptul că atribuțiile și legăturile dintre participanți, odată fixate, tind spre stabilitate, permanență, persistență în timp.

Este vorba de acea structură în care șeful posedă autoritatea totală asupra subordonaților săi, el fiind responsabil de tot ce se întâmplă în grupul pe care îl conduce; în care fiecare om își cunoaște atribuțiile, știe unde începe și unde se termină sectorul său sau al altora de competență și responsabilitate, fiecare nivel ierarhic intrând în contact direct doar cu superiorul său imediat; în sfârșit este vorba de acea structură în care oamenii, încă de la intrarea în organizație, acceptă o serie de obligații din îndeplinirea cărora vor decurge unele recompense; totodată știu că atât obligațiile, cât și recompensele rămân aceleași pentru mai multă vreme, ceea ce va permite ca în relațiile strict umane, dar și cele organizaționale să se stabilizeze, să tindă spre durabilitate în timp. Deducem cu ușurință că acest model organizațional este specific organizațiilor militare. De asemenea, el este frecvent întâlnit în organizațiile religioase, în cele polițienești și a diferitelor servicii civile[4].

Desigur, ocupând o anumită poziţie, persoana este influenţată de solicitările, prescripţiile şi obligaţiile asociate poziţiei respective, însă interpretarea rolului decurgând din status se face în funcţie de complexul însuşirilor psihice subiective ale persoanei. Cineva ocupând, să zicem, poziţia de poliţist (statusul său), se poate raporta formal la obligaţiile sale (o modalitate de îndeplinire a statusului), sau poate vedea în aceasta tot sensul vieţii sale (o altă modalitate de îndeplinire a statusului). Activismul persoanei se desfăşoară în jurul statusului şi include rolul[5].

Fără excepție, intenția organizatoare este rațională, această raționalitate provenind în principal din trecerea individului în/prin roluri sociale, într-un ansamblu coordonat de roluri sociale. Implicat într-un asemenea cadru organizat, omul este constrâns să respecte reguli, să manifeste anumite comportamente. Ca urmare, unele zone ale personalității sale sunt reprimate, numai că această represiune nu se exercită de o autoritate punitivă, ci reprezintă tocmai efectul trecerii de la individ la roluri sociale[6].

Deşi este diferită de impunerea coercitivă, acceptarea voluntară a autorităţii este mereu dublată, într-o măsură mai mare sau mai mică de coerciţie, de utilizarea unui sistem de sancţiuni care încurajează şi întăresc acceptarea ei. Acest paradox se menţine numai în cadrul organizaţiilor. Individul acceptă autoritatea pentru a rămâne în cadrul grupului. În organizaţii întâlnim două tipuri de autorităţi: autoritatea formală şi autoritatea informală. Autoritatea formală nu depăşeşte graniţele organizaţiei. Autoritatea instituţională îi dă posibilitatea şi în acelaşi timp obligaţia şefului de a decide şi ordona subordonaţilor. Cum am mai precizat, această autoritate nu este a persoanei, ci este deţinută de organizaţie, deoarece este obţinută de individ prin poziţia sa în cadrul organizaţiei[7].

Statusul poliţistului desemnează ansamblul atributelor legate de poziţia unui individ în cadrul unui sistem organizaţional sau grup dat. El permite previziunea anumitor comportamente la care deţinătorul acestora se poate aştepta în mod legitim din partea altora. Unui status profesional îi va corespunde o anumită poziţie în ierarhie, execuţia unui anumit tip de muncă cu un anumit nivel de prestigiu. Statusul implică un joc previzibil şi defineşte relaţiile cu ceilalţi. Statusul exprimă faptul că în cadrul grupurilor şi colectivităţilor, comportamentele persoanelor se diferenţiază potrivit poziţiilor, funcţiilor şi locurilor pe care le ocupă acestea în cadrul anumitor structuri şi situaţii sociale[8].

Pentru a înțelege mai bine comportamentul individual și colectiv al polițiștilor este necesar să se identifice principalele caracteristici sau atribute asociate cu cultura poliției. Pentru identificarea acestor caracteristici se poate apela și la stabilirea originii problemelor cu care această categorie profesională se confruntă în planul mai larg al relațiilor și raporturilor sociale[9]. Cercetările de specialitate[10] au identificat cel puțin șase atribute unice ale unei posibile culturi organizaționale (filosofii) a poliției: conservatorismul, masculinitatea, misiunea (rolul social al) poliției, pragmatismul, prejudecățile și suspiciunea.

În organizația tipică a poliției din zilele noastre, conducerea acordă de obicei puțină atenție problemelor individului și în general factorului uman din subordine. În principiu cel de la nivelul ierarhic superior se limitează la „a cere, „a dispune, „a solicita, „a ordona, „a impune, „a lua măsuri, „a sancționa. Unui polițist i se cere să mențină niște standarde personale și morale la un nivel mai înalt decât restul comunității. Pentru aceeași faptă, un polițist, spre deosebire de o persoană civilă este amenințat de un pericol dublu. El nu va răspunde numai penal sau/și civil pentru fapta sa, ci va fi pasibil și de o pedeapsă din partea propriei instituții[11]. Polițiștii trăiesc un permanent conflict interior care, în parte, ar putea determina o conduită infracțională. Nu odată s-a afirmat că, în general polițiștii au o judecată simplă, pragmatică și sunt prin excelență conservatori. Indiferent de motivația angajării în poliție ei se văd până la urmă în roluri de apărători ai societății. Dar în unele împrejurări pot avea sentimentul că procedurile penale și judecata au fost întoarse împotriva lor, favorizând mai degrabă infractorii. Polițistului ar putea să i se pară dificil să justifice un sistem care, pe de o parte, îi cere să fie cel mai bun în domeniul său, să aplice legea, iar pe de altă parte îi anulează toate eforturile prin proceduri și cerințe care i se pot părea necorespunzătoare, unele chiar iraționale[12].

Multă vreme s-a acreditat idea că poliția are o cultură organizațională unică, proprie. Cultura unui departament de poliție reflectă credințele și convingerile acelui departament ca organizație, aceste convingeri fiind reflectate în practicile de selecție și recrutare, în politicile departamentului, în metodele de pregătire, în activitate[13].

Se constată multe asemănări specifice unei culturi unice în poliţia naţională cu diferenţe culturale zonale, diferențiate de istoria specifică a fiecărui inspectorat, top managementul care s-a succedat de-a lungul timpului si specificul cultural al membrilor organizației. În general indicele de evitare a incertitudinii în organizațiile polițienești studiate este mai mare decât cel estimat la nivel național. Persoanele care aleg această meserie, consideră importantă siguranța locului de muncă, sunt dispuse să accepte salarii mai mici dar sigure. Datorita naturii activitaților desfășurate indicele cultural al masculinității are o valoare mai mare decât valoarea estimată la nivel național, evidențiindu-se în rândul polițiștilor chestionați sentimente de mândrie, dominare, ambiție, admirație pentru ceea ce este puternic, tendința de a rezolva conflictele prin confruntare, orientare spre afirmare. Orientarea pe termen lung are de asemenea o valoare ușor mai mare decât cea estimata pentru România, rezultat în legătura cu siguranța locului de muncă[14].

Dincolo de necesitățile fizice și sociale, angajații aspiră ca munca pe care o fac să le ofere recunoaștere socială și împlinire. Conducătorii ar trebui să proiecteze munca, procesele de decizie și sistemele de control astfel încât să ofere oamenilor șanse mai mari pentru a se regăsi ei înșiși în muncă, de a-și găsi sensul propriei realizări prin muncă[15].

Poliţia este o instituţie specială alcătuită din funcţionari publici cu un statut special, ce prezintă un interes deosebit în privinţa implementării politicilor de diversitate în contextul nediscriminării, datorită scopului pentru care a fost creată această instituţie, dar şi a competenţelor şi sarcinilor speciale pe care le exercită personalul său - în mod frecvent exercitarea competenţelor de către poliţişti interferează cu drepturi şi libertăţi fundamentale ale persoanelor[16].

Garanţia drepturilor omului şi cetăţeanului merită o forţă publică instituită în avantajul tuturor şi nu pentru cei cărora le este încredinţată. Înţelegerea poliţiei ca instituţie a cărei dinamică se înscrie în cadrul dreptului presupune un demers juridic, care să permită cunoaşterea globală a modurilor sale de funcţionare[17].

Din aceste caracteristici rezultă că, atunci când vorbim despre Poliție nu ne referim la o adunare de organizații, oameni sau activități omogene ci, la oameni și unități diferite, care împărtășesc o responsabilitate socială și profesională comună: aplicarea legilor și menținerea ordinii publice. Varietatea de situații, unități și comportamente ridică problema identificării unor activități tip care să surprindă, în pofida diferențelor existente, acele puncte comune care definesc problematica managerială generală în unitățile de poliție[18].

 

PERCEPȚIA SCHIMBĂRII:

Cultura organizațională ca și structură normativ axiologică a colectivităților raționale, naturale și deschise, presupune o abordare multidisciplinară. Până în urmă cu aproximativ treizeci de ani, cultura organizațională a fost abordată de către specialiști în cadrul sociologiei, antropologiei, psihologiei dar cu preponderență în cadrul managementului, mai precis în cadrul managementului schimbării[19] deoarece se observase faptul că, pentru a realiza o schimbare de substanță și deci durabilă, era nevoie ca modificările structurale să fie asociate cu modificări la nivelul credințelor, valorilor și a patternurilor comportamentale ale angajaților[20].

În domeniul culturii organizaționale, implementarea unei schimbări provoacă modificări ale bazelor și surselor de putere. Oamenii adoptă poziții negative sau pozitive, funcție de percepția pe care o capătă asupra felului în care vor fi afectate puterea deținută și modul de lucru, prin introducerea respectivei schimbări. Majoritatea indivizilor se tem de necunoscut. Ei au anumite tipare, bine încetățenite, care-i ajută să facă față diferitelor situații curente și, de regulă, se deprind greu cu altele noi. Mulți resimt schimbarea ca pe o stare de durere, la început refuză realitatea, apoi reușesc să o accepte, după care încep să se acomodeze cu ea. Planificarea și implementarea unei schimbări presupune trecerea organizației din starea ei actuală, cea în care se află, într-o stare viitoare și dorită. Diagnosticarea scoate în evidență tocmai necesitatea acestei treceri[21].

Indiferent de natura sa, orice schimbare se realizează pe fondul unor continuități materiale, a elementelor culturale care asigură trăinicia relațională a unei organizații[22].

Schimbările, chiar și cele care par mai simple, pot avea efecte devastatoare asupra vieții și performanței organizației. Din nefericire, datorită perspectivelor diferite și constrângerilor de timp, managerii sunt adesea incapabili să controleze corespunzător consecințele schimbării. Uneori, chiar și atunci când este planificată cu grijă, nu este un lucru neobișnuit ca o schimbare într-o parte a organizației să afecteze alte părți ale acesteia, în moduri greu de apreciat de către manager. Schimbarea ca element potențial purtător de dinamism și progres își găsește corespondența în domeniul managerial și prin reglarea unor perturbații ce apar drept urmare a complexității evoluției misiunilor unităților ministerului administrației și internelor (combaterea criminalității, asigurarea respectării regimului de frontieră, rezolvarea unor situații de criză, etc)[23].

La nivelul ministerului administrației și internelor schimbarea și introducerea noului cunosc abordarea de „sus în jos, abordare care presupune ca introducerea unei schimbări să fie decisă de cineva aflat pe o poziție de autoritate. Acest mod de abordare este dominant. La modul ideal, factorul de decizie își declară limpede intențiile, după care adoptă măsuri și difuzează părților interesate informațiile necesare și decizia luată[24]. Acest lucru nu împiedică o bună relație interpersonală între șefi și subordonați. Este adevărat că acest tip de abordare creează prejudecăți subordonaților, de neimplicare în viața organizațiilor, aceștia considerând că treaba lor este să execute, dar nu putem afirma că modelul este lipsit de grija față de oameni[25].

Abordarea de „jos în sus”, sensul expresiei, depinde de punctul de vedere adoptat. De exemplu, conducerea IGPR poate considera implicarea șefilor IPJ sau a celor de la municipii, în procesele de adoptare a deciziilor, drept o abordare de jos în sus, în schimb, cadrele unității respective o consideră drept o abordare de sus în jos[26].

Există mai multe moduri de a privi, din punct de vedere practic, problematica schimbării într-o organizaţie. Ceea ce este specific oricărei organizaţii este echilibrul precar, apariţia continuă a unor tensiuni, probleme. Problemele apar, bineînţeles, la fiecare nivel al organizaţiei, în interiorul fiecărui subsistem care compune întregul organizaţional[27].

Deși în majoritatea cazurilor, în practică, personalul de execuție a constituit principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestuia este subestimat[28]. Oamenii doresc să contribuie la bunul mers al lucrurilor dar mulți nu știu cum să o facă. Sistemul de management are această datorie[29].

România trebuie să se alinieze rapid la standardele Europei occidentale, considerată de mulți, una din cele mai pretențioase „lumi libere. Deoarece este de așteptat ca revoluția mentalităților să se deruleze mai lent, cel mai mare șoc va fi resimțit de organizații. Poliția nu va face excepție de la această regulă[30].

CONCLUZII:

 

Schimbarea, ca idee sau concept, este rezultatul firesc al procesului de adaptabilitate al organizației și evoluează odată cu aceasta. Elementele de noutate sunt doar momentul în timp când aceasta intervine și impactul asupra culturii organizaționale. Scopul schimbării raportat la modalitățile de implementare și consecințele imediate ale acesteia sunt doar repere ale luptei pentru schimbare.

Resursele umane nu sunt întotdeauna corect percepute și nu permit celor implicați să se adapteze, motivarea în raport cu nevoile de schimbare fiind benefică pentru organizație doar dacă permit individului și în egală măsură organizației din care face parte, să facă față cerințelor/ schimbărilor externe și evoluției interne a acesteia.

Polițistul acționează ca parte a instituției însăși și investit cu exercițiul puterii publice are capacitatea de a-și exercita atribuțiile stabilite prin lege. Privit ca un funcționar public de la care societatea are mari așteptări, statutul său cunoaște elemente derogatorii de la dispozițiile generale, chiar și în perspectiva schimbării, fiind justificată instituirea unui regim special în ceea ce priveşte naşterea, modificarea, suspendarea şi încetarea raporturilor de serviciu, obţinerea gradelor profesionale şi modalitatea de apreciere a activităţii profesionale şi a conduitei, pentru asigurarea desfăşurării în condiţii optime şi uniforme a raporturilor de muncă.

Bibliografie:

1. Burke M. – Cop culture and homosexuality. The Police Journal, january 1992

  1. Dumitrescu C. - Managementul grupurilor. Munca în echipă, Studiu de caz privind structurile organizaţionale din Poliţia Română, Teză de doctorat, Universitatea Bucureşti, Facultatea de sociologie şi asistenţă socială, Bucureşti, 2009

3. Dumitrescu Fl. – Structura și dinamica personalității polițistului, Editura Sitech, Craiova, 2005

4. Dumitrescu Fl.B. – Drumul către o definiție funcțională a culturii organizaționale, www.psihologiaonline.ro

5. Eige S. – Exploring organizational culture, Undergraduate Journal of Psihology, University of North Carolina, vol.15, March 2002

6. Fărcaș F. – Managementul schimbării în poliție, Buletin de Informare și Documentare, nr.2(103), Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2011

7. Kurke M.I., Scrivner E.M. – Police psychology into 21 th Century. Hillsdale, L.E.A. Publishers New Jersey, 1995

8. Nica P. – Managementul schimbării, www.markmedia.ro

9. Sava N. - Managementul diversităţii în contextul prevenirii discriminării în cadrul politiei, rezumat teză de doctorat, Academia de Poliţie “Alexandru Ioan Cuza” Bucureşti Bucureşti, 2015

10. Stănimir E.F. - Managementul culturii organizaţionale în Poliţia Română, rezumat teză de doctorat Academia de Poliţie București, București 2014

11. Tripon C, Dodu M, Raboca H. - Dezvoltare organizațională și măsurarea performanțelor, www.apubb.ro

12. Voicu C., Prună St.E. – Managementul organozațional al poliției: fundamente teoretice. Editura MediaUno București, 2007

13. Zlate M. – Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol.II, Editura Polirom, București, 2007

 



[1] Dumitrescu Fl. – Structura și dinamica personalității polițistului, Editura Sitech, Craiova, 2005, op.cit.pag.30

[2] Zlate M. – Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol.II, Editura Polirom, București, 2007, op.cit.pag.27

[3] Zlate M. – Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol.II, Editura Polirom, București, 2007, op.cit.pag.43

[4] Zlate M. – Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol.II, Editura Polirom, București, 2007, op.cit.pag.44

[5] Dumitrescu C. - Managementul grupurilor. Munca în echipă, Studiu de caz privind structurile organizaţionale din Poliţia Română, Teză de doctorat, Universitatea Bucureşti, Facultatea de sociologie şi asistenţă socială, Bucureşti, 2009, op.cit.pag.9

[6] Zlate M. – Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol.II, Editura Polirom, București, 2007, op.cit.pag.25

[7] Dumitrescu C. - Managementul grupurilor. Munca în echipă, Studiu de caz privind structurile organizaţionale din Poliţia Română, Teză de doctorat, Universitatea Bucureşti, Facultatea de sociologie şi asistenţă socială, Bucureşti, 2009, op.cit.pag.25

[8] Dumitrescu C. - Managementul grupurilor. Munca în echipă, Studiu de caz privind structurile organizaţionale din Poliţia Română, Teză de doctorat, Universitatea Bucureşti, Facultatea de sociologie şi asistenţă socială, Bucureşti, 2009, op.cit.pag.9

[9] Dumitrescu Fl. – Structura și dinamica personalității polițistului, Editura Sitech, Craiova, 2005, op.cit.pag.31

[10] Burke M. – Cop culture and homosexuality. The Police Journal, january 1992, pag.30-39

[11] Dumitrescu Fl. – Structura și dinamica personalității polițistului, Editura Sitech, Craiova, 2005, op.cit.pag.39

[12] Dumitrescu Fl. – Structura și dinamica personalității polițistului, Editura Sitech, Craiova, 2005, op.cit.pag.54-55

[13] Kurke M.I., Scrivner E.M. – Police psychology into 21 th Century. Hillsdale, L.E.A. Publishers New Jersey, 1995

[14] Stănimir E.F. - Managementul culturii organizaţionale în Poliţia Română, rezumat teză de doctorat Academia de Poliţie București, București 2014, op.cit.pag.37-38

[15] Voicu C., Prună St.E. – Managementul organozațional al poliției: fundamente teoretice. Editura MediaUno București, 2007, op.cit.pag.45

[16] Sava N. - Managementul diversităţii în contextul prevenirii discriminării în cadrul politiei, rezumat teză de doctorat, Academia de Poliţie “Alexandru Ioan Cuza” Bucureşti Bucureşti, 2015, op.cit.pag.11

[17] Dumitrescu C. - Managementul grupurilor. Munca în echipă, Studiu de caz privind structurile organizaţionale din Poliţia Română, Teză de doctorat, Universitatea Bucureşti, Facultatea de sociologie şi asistenţă socială, Bucureşti, 2009, op.cit.pag.5

[18] Voicu C., Prună St.E. – Managementul organozațional al poliției: fundamente teoretice. Editura MediaUno București, 2007, op.cit.pag.77

[19] Dumitrescu Fl.B. – Drumul către o definiție funcțională a culturii organizaționale, www.psihologiaonline.ro, op.cit.pag.2

[20] Eige S. – Exploring organizational culture, Undergraduate Journal of Psihology, University of North Carolina, vol.15, March 2002

[21] Voicu C., Prună St.E. – Managementul organozațional al poliției: fundamente teoretice. Editura MediaUno București, 2007, op.cit.pag.222

[22] Fărcaș F. – Managementul schimbării în poliție, Buletin de Informare și Documentare, nr.2(103), Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2011, op.cit.pag.49

[23] Fărcaș F. – Managementul schimbării în poliție, Buletin de Informare și Documentare, nr.2(103), Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2011, op.cit.pag.46

[24] Fărcaș F. – Managementul schimbării în poliție, Buletin de Informare și Documentare, nr.2(103), Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2011, op.cit.pag.54

[25] Voicu C., Prună St.E. – Managementul organozațional al poliției: fundamente teoretice. Editura MediaUno București, 2007, op.cit.pag.225

[26] Fărcaș F. – Managementul schimbării în poliție, Buletin de Informare și Documentare, nr.2(103), Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2011, op.cit.pag.55

[27] Tripon C, Dodu M, Raboca H. - Dezvoltare organizațională și măsurarea performanțelor, http://www.apubb.ro, op.cit.pag.7

[28] Nica P. – Managementul schimbării, www.markmedia.ro

[29] Voicu C., Prună St.E. – Managementul organozațional al poliției: fundamente teoretice. Editura MediaUno București, 2007, op.cit.pag.220

[30] Voicu C., Prună St.E. – Managementul organozațional al poliției: fundamente teoretice. Editura MediaUno București, 2007, op.cit.pag.51

 
Psihologie