PARTENERI

Revista Stiinta si Tehnica
cabinet psihologic sinziana burcea autism
blog autism sinziana burcea
Orange pen

Cine e Online

Avem 54 vizitatori online

Login Portal



Sondaj de opinie

Credeti ca Legea 213 din 2004 trebuie modificata ?
 
Vizite din Mai 2008
Web Counter
Website Hit Counter
PageRank
Individul institucionalizat victima contextului organizational

 

 

 

 


INDIVIDUL INSTITUŢIONALIZAT

VICTIMA CONTEXTULUI ORGANIZAŢIONAL

 


Marcel Cernovschi

 

Abstract:

Din ce în ce mai mult, realitatea organizaţională încercată, traversată şi bulversată de unele fenomene apărute în mediile şi contextele profesionale demonstrează, prin mijloace la vedere, existenţa a ceva care nu se vrea cunoscut, a individului instituţionalizat, victimă a propriei sale formări şi afirmări, produsul contextului organizaţional modern şi al presiunilor sociale.

 

 

Comunităţile umane, organizaţiile, persoanele au o istorie şi se pot înscrie într-o traiectorie ascendentă, evolutivă. Dar nu neapărat şi, mai ales, nu la întâmplare. Devin astfel necesare noi niveluri de înţelegere şi de stăpânire a realităţii organizaţionale, noi niveluri de conştiinţă şi exprimare individuale, dar şi colective, noi niveluri de analiză şi competenţă, în opinia lui Stacey (citat de Milcu, 2002).

Unul din personajele care apar tot mai des în sferele profesionale este cel al victimei organizaţionale. Astfel, dacă este clar că nu pot fi considerate drept victime obiecte distruse de răufăcători sau instituţiile prejudiciate de acţiunile acestora, în ceea ce priveşte persoana victimizată (victima propriu-zisă), trebuie să o diferenţiem de alte cazuri de persoane care, de asemenea, pot fi lezate în urma unor acţiuni (Mitrofan, Zdrenghea, Butoi, 1992). Formele tradiţionale de victimizare, generate de inegalitatea dintre sexe, pot fi înlocuite de forme “moderne”, cum ar fi violenţa la locul de muncă sau hărţuirea sexuală în locuri publice, care se asociază schimbărilor survenite în rolurile sexelor, datorită modernizării, fără o evoluţie umană şi socială corespunzătoare (Sinteze documentare, 2001), zonă în care suntem încă influienţaţi, în mare măsură, de concepţiile şi aşteptările culturale cu privire la modul în care trebuie să vedem, să judecăm şi să tratăm cele două sexe şi rolurile lor după cum afirmă Vlăsceanu (2003). De asemenea, Dagot (2007) susţine că, problema discriminării rasiale sau etnice în sfera profesională nu constituie o noutate, cu toate acestea ea persistă ca una din cele mai importante surse de inegalitate.

Oricâte generalizări ale tipologiilor victimale ar exista, nici o victimă nu se confundă cu celelalte. Inteligenţa, tipul de personalitate, temperamentul, experienţa trecută, stăpânirea de sine, gradul de implicare şi resursele de care dispune, sistemele psihologice de apărare, percepţia autonomiei şi libertăţii individuale precum şi a comportamentului competiţional, trăsături native definesc stilul propriu al individului instituţionalizat a cărui personalitate nu poate fi separată de mediul familial şi nici de preocupările sale extraorganizaţionale şi, în egală măsură, comportamentul profesional integrat sau nu culturii organizaţionale.

Radu-Geng (2000) studiind valorile sociale la germani constată că ierarhia generală a acestora este stabilită pe baza experienţei din viaţa particulară a fiecărui individ. Unele persoane au desemnat drept “valori” după care este bine să te ghidezi la locul de muncă: linguşeala, obedienţa şi lipsa de scrupule, acestea fiind un semn al expunerii persoanelor la puternice conflicte între idealurile lor şi căile de obţinere a succesului. Dintre cei chestionaţi , 90% au indicat onestitatea ca cea mai importantă valoare socială, fidelitatea 73%, responsabilitatea 64%, hărnicia şi punctualitatea 50%, iar dorinţa de câştig financiar cu 15% se situează pe ultimul loc, 50% din cei chestionaţi făcând distincţie clară între valorile ce contează în viaţa particulară şi cea profesională, pe când în societăţile în tranziţie (în schimbare) cele două “lumi” se răsfrâng una în cealaltă ori nu mai au o delimitare clară în psihicul individului (nevoit să-şi formeze noi deprinderi la mijlocul sau spre finalul carierei profesionale), uneori depăşit de evenimente şi, atunci când organizaţia din care face parte impune individului unele restricţii, obligaţii şi îndatoriri similare şi în afara acesteia (vezi şi Bogathy Z. ş.a., 2004).

Comportamentul devine o sursă de încordare şi conflict în interacţiunile colective atunci când este călăuzit numai de motive care vizează obţinerea unor satisfacţii de moment, susţin unii autori (colectiv, 2002). În opinia sa, Popescu (2004) susţine că, motivaţia îmbracă diferite forme de manifestare de la o etapă la alta din viaţa individului şi a structurii de apartenenţă şi se raportează la mediul extern. Motivaţia bazată pe principii şi reguli de ordin psihosocial se identifică cu motivaţia structurii, individul îşi câştigă respectul colegilor de muncă, al şefilor şi subalternilor, de la caz la caz, în timp ce motivaţiile ce îşi au originea în afara individului (salariul, recompensele, aprecierile, teama de sancţiune) favorizează egoismul, individualismul, repulsia faţă de lucrul în echipă, îngustează orientarea, situând în prim plan interesele strict personale, promovează atitudinea de pasivitate, trăsături care nu sunt conforme cu interesele de grup. Datele de cercetare (Zlate, 2007), sugerează că indivizii cu nevoi de autorealizare înaltă preferă ierarhiile plate în timp ce persoanele cu nevoi de securitate pronunţate tind să graviteze spre organizaţiile cu ierarhii piramidale fiind în general mai conformiste. Nu se cunoaşte foarte exact dacă structurile piramidale reduc motivaţia şi satisfacţia subordonaţilor, cresc nivelul stresului acestora sau, dimpotrivă, persoanele insuficient motivate caută astfel de structuri pentru a se simţi protejate de regulile pe care ele se bazează.

Deficienţele organizaţiei în ceea ce priveşte recrutarea membrilor ei au permis aderarea la aceasta a unor indivizi imaturi, cu slabe aptitudini de comunicare, lipsiţi de sentimentul valorii personale sau a unor candidaţi care manifestă aroganţă, agresivitate, obstinaţie, necooperanţi sau lipsiţi de aptitudinea de a accepta ordinea şi controlul ierarhic ( Dumitrescu, 2005), alterându-se astfel convingerile în baza cărora se aşteaptă a fi respectate normele interne ale acesteia, gradul de participare psihologică la succesul organizaţional şi redefinind problematica motivaţională în raport de actualul context socio-economic. Subiectivismul motivaţional, expresie a condiţiei personale, exprimat ca poziţie de obiectivitate în comunicarea interpersonală, ca răspuns la lipsa soluţiilor oferite de calitatea managementului, ca motivare a eşecului şi reacţiei neconcordante actului şi culturii organizaţionale reprezintă însăşi cauzalitatea şi finalitatea comportamentului acţional organizaţional.

Dintr-un alt punct de vedere (Dagot, 2007) dacă selecţia la angajare este influenţată de politicile de discriminare pozitivă, ea sporeşte riscul stigmatizării celor care au beneficiat de pe urma lor. Cei care nu au beneficiat se vor simţi, la rândul lor, victime ale unui tratament inechitabil.

Deosebirile de stil cognitive, adaptativ-inovativ, se fac resimţite în relaţiile interindividuale (colegi de serviciu, şef-subaltern, soţi, un părtinte-copil, prieteni), intergrupale (departamentele într-o instituţie, grupe de creativitate), grup-individ (grupul opus unui membru al grupului). Un şef mult mai adaptativ decât colectivul va induce ostilitata mocnită sau făţişă a subalternilor; un coechipier neobişnuit de inovativ va fi perceput, în situaţii de stabilitate, ca un neadaptat, inutil, parazit pe umerii adaptativilor, care duc în spate problemele colectivului; şeful tot adaptativ, se va alătura colectivului în acţiunea de executare a presiunilor pentru conformarea la normă şi disciplină a inovativului, sau de sancţionare a acestuia, potrivit unor opinii colective (Constantin, 2002). În schimb, Zorilă (2004) este de părere că, comportamentul devianţilor perturbă funcţionarea grupului. Acestei situaţii inconfortabile membrii organizaţiei îi răspund prin presiuni spre conformare la normă exercitate asupra deviantului, recurgând la exculdere ca ultimă soluţie, numai atunci când nici o altă tactică de influenţare (defăimare, izolare, etc) nu au avut succes. De altfel, Fulga Verza (2009) susţine că, pentru o integrare superioară, nu este suficient numai modul în care te percep ceilalţi şi cum te ajută la integrarea în grup, ci este esenţial şi modul în care fiecare face efort pentru propria integrare, dovedeşte pragmatism şi este mai puţin sentimental, îşi concentrează atenţia asupra modului în care lucrurile se petrec sau funcţionează, se concentrează pe utilitate şi obiectivitate.

Unii autori (Călin, 2005) susţin faptul că sursele conflictelor trebuie căutate în deficienţele existente la nivelul relaţiilor interpersonale sau ale mediului, cum ar fi particularităţi ale trăsăturilor morale şi de personalitate, manifestate prin criză neîntemeiată, insulte, jigniri, calomnii, irescibilitate accentuată, refuzul uneia sau mai multor persoane de a colabora sau de a da ajutor, dorinţa unui individ cu un status social egal de a-şi domina partenerii de interacţiune sau grupul de apartenenţă şi de a-şi impune cu orice preţ propriile puncte de vedere, absenţa unei comunicări deschise, existenţa unui climat de neânţelegere, perceţii şi interpretări greşite, competiţia, agresivitatea etc. Din alt punct de vedere (Brate, 2005), atunci când sunt desfăşurate activităţi în care riscul şi suprasolicitarea-supraâncărcarea muncii (calitativă sau cantitativă) sau subsolicitarea ei (monotonie, repetitivitatea activităţii, lipsa de variaţie, lipsă de informaţie, limitarea posibilităţilor de expresie), izolarea sau nocivitatea ei sunt curente, avem de a face cu un dezechilibru, care generează situaţii profesionale percepute ca “stresante”. Dezadaptarea sau neadaptarea în/la mediul de muncă şi la solicitările impuse de organizaţie/postul de muncă, îndeplinirea defectuoasă sau incompetentă a sarcinilor şi responsabilităţilor profesionale pot duce la grave erori, accidente şi scăderea performanţei la nivel de organizaţie.

Într-o măsură apropiată se manifestă şi rezistenţa la schimbare, de altfel inevitabilă, la nivel individual sau chiar a organizaţiei per ansamblu, dependentă în mare măsură, în opiniile lui Bogathy şi Ilin (2004), de percepţia indivizilor asupra avantajelor care derivă din schimbare. Un relevant exemplu, de rezistenţă şi mai ales de percepţie, chiar dacă “minor” la nivel individual, ne este oferit de literatura de specialitate ( http//facultate.regielive.ro ) în referirile la antrenarea resurselor umane în organizaţii, context în care se diferenţiază următoarele situaţii: poate fi vorba de un nou venit în organizaţie, pentru care antrenarea este o modalitate de integrare, de internalizare a culturii organizaţiei; dar poate fi vorba şi de o persoană care lucrează de mult pe acel post şi pentru care acceptarea nevoilor de training echivalează cu recunoaşterea tacită că este posibil ca performanţa ei să nu fie la un nivel corespunzător. De aceea în timp ce nou venitul îşi recunoaşte nevoile de antrenare şi are o motivaţie pentru antrenare substanţială, “veteranul” neagă sau minimalizează nevoile sale de formare, având cel mai probabil un nivel scăzut al motivaţiei pentru antrenare.

În context nu este de neglijat opinia lui Grosu (2002) care susţine că, deşi în procesul socializării, individului nu i se transmite explicit absolut nimic, prin ce el sesizează ca normal îşi însuşeşte implicit atît de profound valorile, normele, moravurile şi modelele de comportament specifice societăţii sale, încât acestea vor interioriza în psihicul său ca stereotipuri.

Evident că, din contextul organizaţional nu pot fi omise comportamente ca: luarea deciziilor ca la carte (respectându-se litera legii şi nu spiritual ei), atribuirea decizilor nepopulare şefilor ierarhici superiori, ignorarea problemelor în speranţa că ele se vor rezolva de la sine (politica struţului), politica arivistului, sabotarea speriorilor (prin reţierea informaţiilor esenţiale; invadarea lor cu informaţii multe, dezordonate, practic imposibil de mânuit; urmărirea exactă a instrucţiunilor date de şefi, în speranţa că aceştia, din cauza oboselii, presiunii timpului, vor greşi în cele din urmă), etc (Vlăsceanu, 1993), specifice birocratizării excesive a organizaţiei, care duce la consecinţe neaşteptate: trăsături rutiniere, opresiune, rezistenţa indivizilor faţă de schema teoretică, deplasarea scopului şi substituirea lui prin mijloace, fapt ce favorizează o atitudine ritualistă, dificultăţi de adaptare la sarcinile noi ale organizaţiei, apariţia unui spirit de castă la nivelul conducerii, reprimarea creativităţii şi accentuarea controlului.

Nu credem că ar fi posibilă asocierea individului-victimă cu birocratul deşi, doar în baza similitudinii dintre trăsăturile de personalitate ale acestuia şi răspunsurile individului instituţionalizat la disfuncţionalităţile organizaţiei, nu putem afirma că birocratul este o victimă, datorită perseverenţei în consolidarea statutului său, victimizarea contribuind doar la cimentarea unei astfel de personalităţi. Un mediu organizat, prin însăşi natura lui, pentru unii indivizi, prin lipsa de claritate în ceea ce priveşte rolul la locul de muncă, obiectivele propuse şi dimensiunea responsabilităţilor sale, exercitarea excesivă a autorităţii, teama de eşec, impactul incidentului critic, paravanul unui grad ridicat de securitate individuală iluzoriu, expunerea la îmbolnăviri profesionale şi stress poate reprezenta o sursă de ameninţare a libertăţii, autonomiei operaţionale, a identităţii şi integrităţii psihice determinând excese motivaţionale proprii renunţării la combativitate, plafonării, exagerării fictive a ineficienţei unor acţiuni şi conservarea integrităţii psihice individuale în raport specific, deductiv-corelativ (fracţionat) diferitelor tipuri de comportament profesional.

Pe de altă parte, sursele de tensiune specifice postului reprezintă, la rândul lor, factori cu implicare directă şi evidentă în cultura organizaţională. În literatura de specialitate (Pânişoara, 2004) sunt evidenţiaţi căţiva factori componenţi ai caracteristicilor intrinseci ale postului: condiţii de muncă neprielnice, afectivitate negativă, plasticitate comportamentală, timpul de muncă, noile tehnologii, rolurile organizaţiei, responsabilitatea, dezvoltarea carierei. Toate aceste surse de tensiune şi factori stresori au un impact nemijlocit asupra culturii organizaţionale, motivaţiei angajaţilor, nivelului de integrare şi nu în ultimă instanţă, asupra performanţei. În opinia lui Brate (2005), procesul stresului ocupaţional este dinamic-recursiv pentru că evaluarea şi coping-ul sunt mecanisme active care au funcţia de a adapta permanent stresorii din mediu la realitatea proprie şi invers, de a determina reconfigurări şi restructurări la nivel cognitiv, afectiv/neurobiologic şi sau comportamental care să minimizeze efectele negative ale stresului organizaţional (pe de o parte, sursele influenţează efectele, care devin surse, la rândul lor, iar procesul poate deveni ciclic, cronicizând efectele astfel cumulate ale stresului).

Acelaşi autor (Brate, 2005) susţine că, nu există conturată clar o teorie comprehensivă-tranzacţională despre rolul agresivităţii şi al emoţiilor în contextul muncii. Factorii situaţionali care provoacă o anumită trăire afectivă se implică în condiţionarea succesului sau dimpotrivă, a eşecului. Pe fondul unor situaţii tensionale şi de risc crescut apar o serie de stări emoţionale: neliniştea, teama, frică, care exprimă reacţiile individului faţă de modificările mediului, a factorilor situaţionali. Apariţia reacţiilor emoţionale enunţate are loc în următoarele condiţii: când omul se găseşte în situaţia de a răspunde la solicitări pentru care nu este pregătit şi, în consecinţă nu şi-a elaborat modalităţile adecvate de acţiune; când se găseşte în faţa necunoscutului, într-un mediu care comportă riscuri mari; când întâmpină dificultăţi de adaptare; când conştientizează consecinţele eşecului, ale incapacităţii de a răspunde solicitărilor ce au urmări negative pentru poziţia pe care o ocupă şi prestigiul câştigat în faţa superiorilor şi a colectivului. Intensificarea stării tensionale depinde de semnificaţia pe care o atribuie persoana în cauză consecinţelor eşecului, de locul ocupat de individ în cadrul acţiunii, de posibilităţile de a răspunde eficient la solicitări.

La nivel individual, susţin alţi autori (Moise, Glăveanu, 2006) factorii de stres rezidă uneori în structura de personalitate, în tipul de reacţie emoţională, în capacităţile intelectuale şi stilul cognitiv, în caracteristicile atitudinale şi comportamentale. Prin natura lor intrinsecă şi repetitivă pot deveni deosebit de dăunători. Conflictele între motive, urmate de frustrare sunt o altă sursă de stress provenită de la nivel individual.

De altfel, Ifrim (2009) afirmă că, nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesională. Din moment ce acesta reprezintă o stare de adaptare a organismului la solicitările provenite din mediu şi din moment ce activitatea profesională, chiar dacă este foarte interesantă şi se desfăşoară în condiţii excelente, solicită organismul, nu putem aspira la eliminarea lui totală. Mai mult, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru că stresul aduce creativitate, perseverenţă, ambiţia de a reuşi şi, deci, performanţă.

Violenţa colectivă sistematică, orientată împotriva unui angajat supus hărţuirii psihologice, de exemplu prin exprimarea continuă a unor remarci critice negative, izolare, lansarea zvonurilor sau ridiculizarea persoanei definită ca mobbing (Internaţional Labour Organization, 1998) cunoaşte 45 comportamente tipice, grupate de Leyman (1996) pe 5 dimensiuni:

- activităţi de hărţuire cu scopul reducerii posibilităţilor victimei de a comunica în mod adecvat cu ceilalţi, inclusiv cu agresorul;

- activităţi de hărţuire pentru ca victima să nu aibă posibilitatea de a menţine contacte sociale;

- activităţi de hărţuire menite să discrediteze victima şi să o împiedice să-şi păstreze reputaţia personală şi profesională;

- activităţi de hărţuire dirijate spre reducerea ocupaţiilor victimei şi a potenţialului de angajare prin discreditarea profesională;

- activităţi de hărţuire care afectează sănătatea fizică şi psihică a victimei.

În opinia unor autori (Bjorgvist, 1992; Dinu, 2005; Dagot, 2007) elementele contextului ar fi cele mai importante pentru înţelegerea apariţiei comportamentului de hărţuire. Hărţuirea psihologică se instalează treptat, având o evoluţie procesuală. Debutul îl constituie expunerea victimei la o serie de comportamente ostile extrem de greu de delimitat, fiind foarte discrete şi indirecte fără a exista un profil de personalitate tip “victimă” care încurajează sau atrage hărţuirea.

Există caracteristicile ale personalităţii care pot creşte riscul victimal: agresivitatea; exteriorizarea exagerată a emoţiilor; furia; hiperactivitatea; impulsivitatea; anxietatea; tendinţa către comportamente adictive sau autodistructive; fobiile sau senzaţiile inexplicabile de teamă; dificultăţile de relaţionare; pasivitatea; gradul scăzut al respectului faţă de propria persoană; depresia şi gândirea negativistă; nevoia crescută de atenţie sau simpatie; istoric de automutilare sau suicidar.

Pot fi identificaţi ca factori endogeni care vizează negativ atitudinea şi comportamentul acţional următoarele disfuncţii somatice nespecifice: conflicte interioare între simţul datoriei şi spiritul de conservare a integrităţii morale şi psihice; neconcordanţe între aşteptările personale şi obiectivele ori standardele organizaţiei; perceperea deformată a statutului şi rolului conferit de profesie; sentimente de frustrare, de nemulţumire, inutilitate; înţelegerea eronată a relaţiilor de autoritate şi responsabilitate; starea de oboseală fizică şi erodarea psihică; conflictul dintre solicitările organizaţiei şi cele familiale; mod de viaţă dezordonat; labilitatea emoţională; deficienţe sau lipsa de comunicare şi integrare socială, etc.

Comunicarea interpersonală, pe verticală ascendentă sau descendentă ori pe orizontală, întâmpină dificultăţi ca: lipsa parteneriatului subiecţilor activi, a empatiei, abilităţilor specifice de comunicare, neuniformitatea şi diversitatea stilurilor de comunicare ori tipurilor comportamentale, solicitările conflictuale diferite ale poziţiei sau rolului în organizaţie, deficitul sau diferenţele semnificative de imagine a organizaţiei, neglijarea comunicării cu subordonaţii de către şefii ierarhici, deformări ale conţinutului informaţional, pierderi de informaţie, lipsa timpului şi erori de transmitere (Bogathy, 1999) care determină neconcordanţe între imaginea individuală internă-microgrupală şi externă datorită perceperii din exterior a unui alt statut care nu corespunde întru totul cu realitatea internă, perceperea senzaţiei de părtinire şi/sau cocoloşire, de respingere ori neacceptare, crearea unui climat de nesiguranţă caracterizat de răceală şi lipsit de empatie, ambivalent, a unui automatism repetitiv fără conţinut şi motivare care nu oferă suportul moral al realizării obiectivelor şi cerinţelor. În opinia lui Paloş (2004), percepţiile negative, combinate adeseori cu aspecte rasiste sau sexiste, vor fi interiorizaţe mai cu seamă în cazul celor mai puţin educaţi, o astfel de internalizare conducând la scăderea stimei de sine, nemulţumire urmată de depresie şi sentimentul ineficienţei personale.

Contagiunea şi învăţarea tăcerii sunt două probleme ridicate de elaborarea şi persistenţa la nivel colectiv, în cadrul unei organizaţii, a credinţelor cum că, “a vorbi este inutil” respectiv “a vorbi este periculos” susţin Morrison şi Millken (2000). Vocea în mediul organizaţional potrivit lui Mihăilă (2006) poate fi considerată ca fiind exprimarea deschisă a propriilor păreri şi puncte de vedere despre problemele legate de locul de muncă, semnalând fie nemulţumiri sau plângeri, fie idei sau sugestii de optimizare a unor aspecte legate de locul de muncă. Astfel că, în timp ce tăcerea angajaţilor se centrează pe tăcerea individuală a angajaţilor în legătură cu injustiţia, tăcerea organizaţională are în vedere tăcerea ca reacţie de teamă şi la o cultură a tăcerii (Van Dyne et al., 2003). În explicarea comportamentului de tăcere factorii de natură contextuală “atârnă cel mai greu” afirmă Detert şi Edmondson (2005), oportunităţile de comunicare putând fi fructificate de angajaţi, rezulţând comunicarea sau dimpotrivă, nefructificate rezultând tăcerea. În acelaşi context, Mihăilă (2006) susţine că tăcerea şi vocea sunt oportunităţi neatractive întrucât indivizii, la locul de muncă, se află într-o dilemă: exprimarea poate duce la o suferinţă personală, iar tăcerea la fel deşi, într-un mod mai puţin evident.

În realitatea organizaţională se evidenţiază un fenomen tot mai des întâlnit şi care tinde să se generalizeze în practica de zi cu zi a unor organizaţii, datorită şi ca urmare a incompetenţei manageriale a şefilor de la orice nivel şi perceput de către cei direct afectaţi ca un paradox: orice problemă semnalată sau interpelare în interesul organizaţiei este percepută şi catalogată drept greşeală astfel că, ajung să fie penalizaţi pentru că “fac ceea ce trebuie să facă”. În justificarea incompetenţei lor aceşti şefi afirmă că oamenii dau greş din cauza unor limite personale sau a inteligenţei limitate pierzând din vedere faptul că, acei oameni poate nu au fost învăţaţi, sprijiniţi sau motivaţi cum să facă ceea ce trebuie să facă.

Mai mult perseverarea factorilor de conducere în realizarea scopurilor organizaţiei prin manipulare succesiv-licitativă speculând faptul că o persoană angajată în realiarea unui anumit tip de comportament va accepta comportamente complexe, în scopul producerii de rezultate pozitive (Archip, 2002), dezvoltă credinţe personale obsesive, opuse trendului normal al organizaţiei deşi, statutul şi valorile profesionale obligă şi direcţionează comportamentul în sensul pozitiv cerut de către aceasta.

Din ce în ce mai mult, organizaţiile, mai ales cele moderne, potrivit opiniei lui Zlate (2007) sunt încercate, traversate şi bulversate de fenomene precum: disfuncţii organizaţionale, ca abateri repetitive ale conduitelor de la reglementările formale; crize organizaţionale şi manageriale, în dubla lor ipostază: ca rupturi şi catastrofe iminente, ca dereglări, confuzii şi pierderi grave trăite la nivel intra-, inter- şi transpersonal; ca momente critice în care nu se ştie unde se va ajunge, dar şi ca momente intense de transformare, ca momente cruciale în dezvoltare, în fine, ca adevărate spaţii de tranziţie; boli mentale şi profesionale, ca dereglări psihice apărute în mediile şi contextele profesionale; boli organizaţionale, ca perturbări de natură psihocomportamentală extinse la nivelul întregii organizaţii. Toate acestea produc efecte dezadaptative grave şi generalizate care influenţează nu doar viaţa personală a membrilor organizaţiei, ci şi viaţa lor socioprofesională.

Se vor avea în vedere şi evalua: nu atât lipsa definirii rolului individului în organizaţie cât mai ales schimbarea frecventă a acestuia sau a responsabilităţilor aferente (contradicţie de rol); ambiguitatea structurală a organizaţiei; negarea sau stigmatizarea activităţilor informale la care se asociază indivizii cu statut, percepute ca adevărate “fiefuri” ce promovează spiritul de castă; lipsa, la orice nivel al organizaţiei, a activităţilor informale; apariţia şi dezvoltarea subculturilor organizaţionale sau a conflictelor între acestea; ignorarea factorului uman şi a problemelor existente; căderea în extreme a factorului de conducere şi dualitatea comportamentelor individuale.

Încercând o trecere în revistă a consecinţelor psihologice ale victimizării, resimţite de către individ, ancorate în interiorul vieţii psihice sau exteriorizate comportamental şi atitudinal putem aminti: tulburări de percepţie, de memorie, de gândire, ale afectivităţii, de comportament, de voinţă, apariţia unor complexe, a frustrării, introspectarea exagerată şi repetată, hiperemotivitatea şi trăirea continuă a propriilor amintiri defavorabile (Butoi, ş.a., 2004). Din fericire, potrivit opiniei aceloraşi victimologi, majoritatea persoanelor victimizate reuşesc să învingă problemele de natură psihică create de actul victimizant, revenind după un timp la starea de normalitate.

Totuşi, situaţii precum disproporţionalitatea sau lipsa gradualităţii sancţiunilor aplicate în raport cu gravitatea abaterii disciplinare, persistenţa inechităţi în acordarea recompenselor ori aprecierea activităţii desfăşurate, promovarea pe alte criterii decât cele profesionale a unora în detrimentul altora, pentru unii indivizi reprezintă adevărate traume ce pot conduce la alterarea personalităţii şi accentuarea consecinţelor individuale ale victimizării, în plan psihic şi comportamental. În contradicţie cu cele afirmate, Dagot (2007) susţine ideea că, modul în care judecăm o persoană la locul ei de muncă nu este întotdeauna unul raţional şi că la evaluarea acesteia nu contează numai competenţele obiective, iar după Manolescu (2003) aceasta ar fi un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. Potrivit altor opinii (Pânişoara, 2004), însăşi dezvoltarea carierei poate deveni un factor de tensiune prin insecuritatea postului, pe de o parte, şi lipsa de promovare/avansare în carieră, pe de alta. Frica de a nu-şi pierde postul nu reprezintă doar un lucru care afectează prezentul şi viitorul propriu, ci şi un motiv pentru scăderea respectului faţă de propria persoană. În aceeaşi ordine, Botezatu (2005) afirmă că, al doilea mare efect al dinamicii grupurilor evidenţiază complexul de nesiguranţă caracterizat prin impresia de pericol ce nu poate fi evitat sau depăşit şi prin lipsa de încredere în sine şi în ceilalţi, ceea ce perturbă relaţiile sociale. Persoanele afectate aspiră spre o securizare totală a locurilor de muncă, la eliminarea necondiţionată a probabilităţii, a riscului. Cînd insecuritatea avansează, generează efecte la nivelul valorilor personale. Într-un studiu recent publicat, Pitariu, Sulea, Zaborilă şi Maricuţoiu (2008) au ajuns la concluzia că există o asociere negativă între dimensiunile justiţiei organizaţionale şi comportamentul contraproductiv şi o asociere medie pozitivă cu afectivitatea negativă care, influenţează direct proporţional comportamentul contraproductiv al angajatului, însă preponderent direcţionat spre organizaţie şi nu spre colegi.

 

Concluzii:

Prin evocarea persuasiv-investigativă a unei palete cît mai largi de situaţii, stări de fapt sau fenomene socio-organizaţionale, fără a pretinde că le-am epuizat sau că am identificat cu certitudine un anume tip de personalitate, calităţi şi defecte, temperamente ori caractere care predispun, induc, atrag sau determină victimizarea am evidenţiat, în tot sau în parte, tabloul unei cauzalităţi multifuncţionale şi plurifactoriale corespunzătoare relaţiei subiectului cu mediul organizaţional care împing individul instituţionalizat să devină victima propriei sale formări şi afirmări, un produs al contextului organizaţional modern şi al presiunilor sociale.

Privit ca victimă, individul instituţionalizat reprezintă, în genere, produsul unui proces de autovictimizare care debutează pe parcursul vieţii organizaţionale, uneori chiar de la intrarea în organizaţie (şocul angajării), implică armonizarea raporturilor dintre personalitatea indivizilor şi cultura organizaţională ca şi problemă strict personală în sarcina individului, unic partener în “scenariu”, organizaţia (în special cele înalt specializate şi cu un grad ridicat de selectivitate) abandonându-l, urmărindu-şi scopurile atâta timp cât nu devine o sursă generatoare de criză şi conflict, oferindu-i nu de puţine ori, în termini duri, conformarea ca singura direcţie de acţiune care duce la evitarea sau diminuarea riscurilor victimale. Nu se poate însă şi afirma, sub unele rezerve (victime ale proceselor macroecomice sau macrosociale) că, ar fi un participant fără voie la victimizare.

În universul resorturilor interioare individul se află adesea la graniţa dintre normal şi anormal, fără raţiunea unei normalităţi patologice care-i incumbă statutul şi uneori chiar nevoia-cerinţa de a fi victimă, ca produs al acceptării, relaţia dintre eu şi sine între care se interpune organizaţia sau sine şi eu prin mijlocirea realităţii organizaţionale, fiind grav viciată. Problema o constituie, de fapt, dificultatea de a indica conţinutul relevant cu care victima a contribuit la propria victimizare.

În plan individual şi colectiv pot fi identicate următoarele efecte sau consecinţe ale victimizării: percepţia individuală, la o altă scară şi dimensiune, a transformărilor din organizaţie, a celor macroeconomice ori socio-culturale implicite; reacţii diverse şi atitudini neconforme unei evoluţii socio-profesionale corespunzătoare culturii organizaţionale; existenţa “cercului vicios” în percepţia individuală a situaţiei de ansamblu şi a fenomenului victimizant, în particular, prin imposibilitatea-incapacitatea identificării, calificării şi/sau rezolvării actelor şi faptelor umane victimizante; accentuarea dezechilibrelor existente la un moment dat în organizaţie şi nu în ultimul rând agresarea anturajului şi a mediului organizaţional.

În analiza fenomenului, conceptualmente, nu trebuie confundaţi factorii de risc (predispoziţia specială a vreunei persoane) cu gradul de vulnerabilitate (fizică, psihică ori socioeconomică) când preexistă momentului victimizării, fiind necesară analiza mecanismelor şi pârghiilor de ordin psihologic şi psihosocial din cadrul structurii relaţiei interpersonale, care ajută mult mai bine la evidenţierea situaţiei reale, potrivit opiniei unor autori (Mitrofan, Zdrenghea, Butoi, 1994) decât operarea disjunctivă din perspectiva demersurilor structurale de analiză factorială a personalităţii în relaţie cu cariera.

De aceea, procesul de victimizare (fiindu-i aplicabilă itema căderea unei persoane în această postură, motiv pentru care am evitat o definire) nu mai apare ca o întâmplare, ci ca un proces evolutiv mult mai complex între limite care nu pot fi stabilite decât la nivel particular şi în condiţiile certe ale unei analize, pe cât posibil, obiective.

 

Bibliografie:

- Archip B. – Contracararea influenţelor manipulării, în Revista Psihologia, nr.1/2002, pag.17-20;

- Bogathy Z. – Negocierea în organizaţii, Ed. Eurostampa, Timişoara, 1999, pag.216-221;

- Bogathy Z. ş.a. – Viitorul psihologiei muncii şi organizaţionale în perspectiva schimbărilor socioeconomice-tehnologice din lumea muncii, pag.317-328, în Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.Polirom, 2004;

- Bogathy Z., Ilin C. – Schimbarea şi dezvoltarea organizaţională în Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.Polirom, 2004, pag.294;

- Bjorgvist, 1992, apud S.Einarsen – The nature and consens of bullying at work, în Internaţional Journal of Manpower, vol.20, nr.1-2, 1999, pag.3;

- Botezatu I. – Cauze care stau la baza unor comportamente disfuncţionale în activitatea poliţiştilor în Buletin de informare şi documentare, nr.4(69) 2005, Tipografia Ministerului Administraţiei şi Internelor, pag.129;

- Brate A.– Orientări actuale în studiul stresului ocupaţional şi perspective ale dezvoltării sănătăţii în muncă, Revista de Psihologie Organizaţională, Vol.V, nr.1, Editura Polirom Iaşi, 2005, pag.52-53;

- Butoi T.,ş.a. – Victimologie (curs universitar), Ed.Pinguin Book, Bucureşti, 2004, pag. 101-107;

- Călin N. – Influenţa politicilor de personal asupra indicelui de conflict şi stilurilor de abordare a situaţiilor conflictuale de la locul de muncă, Revista de Psihologie Organizaţională, Vol.V, nr.1, Editura Polirom Iaşi, 2005, pag.76;

- colectiv- Delicvenţă şi victimizare, în Sinteze documentare, nr.4/2001, Ministerul de Interne, Secretariatul General, Serviciul Informare – documentare;

- colectiv – Managementul Poliţiei de Frontieră, Ed.M.I., 2002, pag.240;

- Constantin T., Constantin A.S. – Managementul resurselor umane, ghid practic şi instrument, Institutul European Iaşi, 2002, pag.97-98;

- Dagot L. – Experimente de psihologie organizaţională, Optimizarea relaţiilor la locul de muncă, Ed.Polirom, 2007, pag. 113-114, 119;

- Detert J.R., Edmondson A. – No Exit, No voice: „The Bind of Risky Voice Opportunities in Organizations”, Academy of Management BestConference Paper, 2005;

- Dinu A. – Hărţuirea psihologică: dinamică, efecte şi strategii de contracarare în Revista de Psihologie organizaţională, Vol.V, nr.1, Editura Polirom, 2005, pag.72;

- Dumitrescu Fl.– Structura şi dinamica personalităţii poliţistului, Ed.Sitech, Craiova, 2005, pag.81-83;

- Fulga Verza C. – Interdependenţa dintre specificul activităţii şi dinamica sferei relaţionale a individului, în lucrarea Simpozionul de comunicări ştiinţifice „PSIHOPOL III”, Ed. M.A.I., Bucureşti, 2009, pag.300;

- Grosu N. – Expresia culturală a personalităţii, în Revista Psihologia, nr.6/2001-1/2002, pag.9;

- http//facultate.regielive.ro/cursuri/psihologie/managementul resurselor umane - Antrenarea resurselor umane în organizaţii - curs universitar;

- Ifrim E. – Influenţa auto-eficienţei şi a procedurii de selecţie profesională asupra climatului organizaţional, în lucrarea Simpozionul de comunicări ştiinţifice „PSIHOPOL III”, Ed. M.A.I., Bucureşti, 2009, pag.110;

- Leyman H. – The Mobbing Enciclopedia, 1996, www.leyman.se;

- Manolescu A. – Managementul resurselor, Ed. a-IV-a, Ed. Economică Bucureşti, 2003, pag.393;

- Mihăilă C. – Tăcerea organizaţională în Revista de Psihologie Organizaţională, Vol. VI, nr.1-2, 2006, pag.75-78;

- Mitrofan N., Zdrenghea V., Butoi T. – Psihologie judiciară, Casa de Editură şi Presă „Şansa” S.R.L. Bucureşti, 1992, pag.69-70;

- Moise A., Glăveanu Vl. – Tehnica analizei stresului orgamizaţional în Revista de Psihologie Organizaţională, Vol. VI, nr.1-2, 2006, pag.141;

- Morrison E.W, Milliken F.J. – „Organizational silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World”, Academy of Management Review, 2000, vol.25, nr.4, pag. 708;

- Paloş R. – Diversitatea în organizaţii: tineri, vârstnici, femei, persoane cu nevoi speciale, în Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.Polirom, 2004, pag.307;

- Pânişoara G., Pânişoara I.O.– Managementul Resurselor Umane, Ghid practic, Ed.Polirom, 2004;

- Pitariu H.D, Sulea C, Zaborilă C, Maricuţoiu L. - Justiţia organizaţională şi afectivitatea negativă: o metaanaliză a relaţiei acestora cu comportamentele contraproductive în Revista Psihologia Resurselor Umane, Volumul 6, nr. 1, 2008, pag.34-47;

- Popescu D.– Managementul integrat al frontierei de stat a României, curs universitar, Ed.Universul Ştiinţific, Bucureşti, 2004, pag.167-170;

- Radu-Geng M.– Valorile sociale la Germani, în Revista Psihologia, nr.4/2000, pag.21;

- Stacey R. citat de M. Milcu – Formal vs. Informal în organizaţiile moderne, Reprezentările organizaţionale-aspecte evolutive în Revista de Psihologie Organizaţională, Vol. II, nr.4, 2002, pag.22;

- Van Dyne L, Aug S, Botero I.G. – “Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimentional Construct”, Journal of Management Studies, 2003, vol.40, nr.6, pag.1364;

- Vlăsceanu M. – Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed.Polirom, Iaşi, 2003, pag.43;

- Vlăsceanu M. – Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Ed.Paideea, Bucureşti, 1993, pag.102-108;

- Violenţa la locul de muncă, Internaţional Labour Organization, 1998 – www.ilo.org;

- Zlate M. – Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. al II-lea, Ed. Polirom, 2007, pag.559;

- Zorilă C.– Comportamentul în grup la locul de muncă, în Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.Polirom, 2004, pag.257;

 

 

Articolul poate fi descarcat in format pdf la rubrica Articole – Psihologie juridica

 


Comentarii (0)Add Comment

Scrie comentariu
Trebuie sa fii logat ca sa poti posta comentarii. Daca nu ai inca un cont, inregistreaza-te!

busy
 
Psihologie